Quel est le meilleur moyen de gérer les personnes après une acquisition?

Écoutez mes apprentissages à l’occasion des 24 mois de notre acquisition:

1. Premièrement, comme enjeu de table: assurez-vous que les employés clés ne partent pas . Vous avez besoin d’une combinaison de carottes et de bâtons doux. Vous avez besoin d’incitations économiques suffisamment fortes, car les carottes ne sont PAS collées, elles ne laissent pas la prochaine chose à faire avant trois ans, idéalement, deux ans dans le pire des cas.

Peu importe combien ils gagnent quand la transaction sera conclue. Ils ont également besoin, pour les 2-3 prochaines années, d’une offre si bonne qu’ils ne peuvent tout simplement pas la refuser.

Mais les carottes seules encouragent une certaine quantité de paresse. Les carottes doivent être liées à l’atteinte des objectifs de performance de manière raisonnable. Sinon, la pression sera réduite et les objectifs de croissance ne seront pas atteints.

Vous perdez trop tôt les employés clés, vous perdez l’expertise du domaine. Sauf s’il s’agit d’un acqui-hire, l’expertise du domaine est une partie importante de la raison pour laquelle vous / ils ont acheté.

2. Protégez les non-gestionnaires de BigCo BS Passer d’une start-up à une BigCo implique une énorme quantité de BS apparents. Processus de budgétisation bizarre, d’embauche et de ressources humaines pénibles, “politique”, nouveaux fiefs, drame et jalousie transversaux, etc. etc. Quoi qu’il en soit, isolez les employés laïcs afin qu’ils ne le voient pas . Attrapez-vous, faites les réunions, ayez les arguments, mais assurez-vous que les frictions ont un impact minimal sur l’équipe laïque. Laissez-les continuer à faire ce qu’ils ont bien fait, avec juste plus de ressources derrière eux.

3. Comprenez que vous devez revenir à la moyenne dans les 12-18-24 mois et planifier en conséquence . À un moment donné, quel que soit le stade initial de l’acquisition, vous devez faire partie de la culture de l’acquéreur. Faire les choses à leur manière. Pas tout à fait, pas à 100%, et pas au début. Mais finalement. Ils ont une façon de faire les choses. Ils sont trop grands et trop vieux pour changer. Vous devez aider votre équipe, au fil du temps, à faire les choses à sa manière.

Nous avons ainsi triplé notre chiffre d’affaires en 24 mois après l’acquisition et dépassé notre véritable plan et nos véritables objectifs. Et maintenant, plus de 2 ans dans… il est temps de revenir à la moyenne. Pour le meilleur ou pour le pire, c’est juste la voie.

De la vente d’une entreprise technologique privée à revenus 5M-30M en 20 étapes

Étape 20: Intégrez votre entreprise à votre nouveau parent.

Des livres entiers ont été écrits sur ce sujet car le succès ou l’échec d’une fusion ou d’une acquisition dépend souvent de l’intégration réussie de deux entités. Voici quelques points intéressants que nous pouvons souligner:

Le défi du CFO – En général, le CFO est incroyablement impliqué dans une acquisition et donne beaucoup de 80 heures par semaine pour réaliser cette acquisition. Cependant, le défi est que la plupart des acheteurs ont déjà un directeur financier et qu’il n’ya vraiment pas de place pour votre directeur financier. Vous devez avoir une conversation avec votre directeur financier sur ce problème potentiel bien avant de commencer ce processus et déterminer les incitations à mettre en place pour assurer une transition efficace si la nouvelle société ne dispose pas d’un domicile pour votre directeur financier.

Le défi RH – Habituellement, un acheteur a une équipe RH qui est généralement plus sophistiquée que la vôtre. L’essentiel est de discuter de cette question avec l’acheteur tout au long de la transaction avant de faire participer votre responsable des ressources humaines aux discussions sur l’acquisition. Vous devez avoir un plan commun avec l’acheteur sur la façon de traiter les problèmes ici, car l’équipe des ressources humaines sera essentielle pour la diligence raisonnable ainsi que pour une transition réussie.

Vous et l’acheteur devriez avoir un plan tactique (ce qui est fait, qui le fait, quand, quels sont les risques) pour la migration des éléments suivants:

  • Paie
  • Chronométrage / rapport de dépenses
  • Comptabilité – Une personne de l’entreprise acheteuse doit être chargée d’élaborer un plan tactique pour intégrer chaque contrat dans le nouveau système de comptabilité des entreprises. La société acquérante devrait pouvoir surveiller de près les états financiers à partir du moment où les contrats étaient dans l’ancien système jusqu’à ce qu’ils le soient dans le nouveau système, sans aucune perte de visibilité sur les revenus et les bénéfices. Le test que l’acquéreur devrait poser: «Pouvons-nous procéder à une nouvelle prévision de l’activité que nous venons d’acheter?». Si la réponse est «non», ils ne font pas un travail adéquat et quelqu’un ne sera pas payé ou un chèque ne sera pas encaissé.
  • Comptes débiteurs
  • Comptes à payer
  • Transitions de contrat
  • Avantages et programmes 401k
  • Évaluations de performances / augmentations
  • Les taxes
  • Budgets, prévisions
  • Migration de messagerie
  • Site Internet
  • Tout titre d’employé devant changer: il peut s’agir d’une question délicate, étant donné que les petites entreprises ont tendance à sur-gonfler leurs titres. Lorsqu’elles migrent dans une nouvelle organisation, un vice-président peut désormais occuper le poste de directeur tout en assumant les mêmes responsabilités.
  • Travailler avec des employés dont les responsabilités changeront.

Comme vous pouvez le constater (dans la liste ci-dessus), vos ressources humaines et votre directeur financier actuels sont très importants pour la réussite de l’intégration. Ne faites pas l’erreur de les perdre. Il est important d’éviter les questions telles que «À qui dois-je rendre compte? Les deux sociétés sont toujours en activité et connaissent un succès individuel. Toutefois, une cartographie détaillée de l’organigramme doit être établie et clairement expliquée à chaque employé plus d’une fois. Les énoncés de mission se confondent et se développent; ce n’est pas facile et ne doit pas être sous-estimé. La messagerie doit être créée aux niveaux supérieurs et des points de contact fréquents doivent être articulés.

Il sera important de participer tôt aux outils de communication des employés de l’entreprise. Si l’entreprise tient des assemblées publiques, assurez-vous que l’acquisition est discutée et que les personnes sont présentées.

Excellentes réponses de Jason et Scott.

J’aimerais ajouter une chose au premier point de Jason:

1. Premièrement, comme enjeu de table: assurez-vous que les employés clés ne partent pas .

1a. Ne pas faire chier les gens non techniques. Exemple: la personne de type ‘responsable de bureau’. Dans une start-up, ce rôle a été émotionnellement important pour les personnes (mais pas en tant que critique professionnel, bien sûr). Lorsque les entreprises font leur intégration, ces personnes sont les premières à être licenciées ou à être assimilées à un rôle beaucoup moins important que celui qu’elles avaient auparavant. Ils sont considérés comme totalement inutiles, bien qu’ils soient très importants tout au long de la transaction. C’est souvent difficile à comprendre pour les fondateurs.

Ce rôle a été l’élément vital, souvent la mère poule (ou le père poule) de l’équipe, en veillant à ce que tout fonctionne et soit organisé de manière à ce qu’ils puissent se concentrer sur leur travail d’ingénierie.

J’ai vu beaucoup trop de temps perdu en discussions entre le fondateur de la nouvelle société sur ces rôles (et parfois leur principal responsable informatique).

Alors, soyez soit direct lors de la négociation de vos projets, soit, si vous devez les laisser partir, soyez aussi sensible que possible, proposez une indemnité de départ généreuse; faire la bonne chose.

La façon dont vous traitez les gens dès la fin de la transaction sera une indication sur le type d’entreprise que vous êtes.